CONCEPTOS
Diagrama de Pareto
Las 5 "S"
Tormenta de ideas
Diagramas de árbol
Círculos de la Calidad
Diagramas de afinidad.
AMFE
Diagrama de Pareto
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella.
Para la correcta construcción del diagrama de Pareto, existe una metodología explicada a continuación:
Paso 1. PREPARACIÓN DE LOS DATOS
Para la construcción de un Diagrama de Pareto son necesarios: a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes, tiempo, número de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc).
b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc).
Paso 2: CÁLCULO DE LAS CONTRIBUCIONES PARCIALES Y TOTALES. ORDENACIÓN DE LOS ELEMNTOS O FACTORES INCLUIDOS EN EL ANÁLISIS.
Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar dichos elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución.
Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de cada uno de los elementos contribuyentes.
Paso 3: CALCULAR EL PORCENTAJE Y EL PORCENTAJE ACUMULADO, PARA CADA ELEMENTO DE LA LISTA ORDENADA.
El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:
% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100
El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula: - Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula anterior. - Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el porcentaje del elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que estos porcentajes, en general, han sido redondeados.
Una vez completado este paso tenemos construida la Tabla de Pareto.
Paso 4: TRAZAR Y ROTULAR LOS EJES DEL DIAGRAMA.
El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado.
Debe empezar en 0 y ir hasta el valor del efecto total. Rotularlo con el efecto, la unidad de medida y la escala. La escala debe ser consistente, es decir variar según intervalos constantes. Las escalas de gráficos que se compararán entre sí, deben ser idénticas (Nota: Prestar especial cuidado a las escalas automáticas de los gráficos por ordenador). El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al efecto.
Dividirlo en tantas partes como factores existan y rotular su identificación de izquierda a derecha según el orden establecido en la Tabla de Pareto.
El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado.
La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100%. El cero coincidirá con el origen y el 100% estará alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa la magnitud total del efecto.
Paso 5: DIBUJAR UN GRÁFICO DE BARRAS QUE REPRESENTA EL EFECTO DE CADA UNO DE LOS ELEMNTOS CONTRIBUYENTES.
La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho.
Paso 6: TRAZAR UN GRÁFICO LINEAL CUYOS PUNTOS REPRESENTAN EL PORCENTAJE ACUMULADO DE LA TABLA DE PARETO.
Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento representado en dicha barra.
Paso 7: SEÑALAR LOS ELEMENTOS "POCOS VITALES" Y "MUCHOS TRIVIALES".
Trazar una línea vertical que separa el Diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera entre los "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales", basándonos en el cambio de inclinación entre los segmentos lineales correspondientes a cada elemento. Rotular las dos secciones del Diagrama.
Rotular el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al último elemento incluido en la sección "Pocos Vitales".
Las 5 "S"
Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talle- res como en oficinas, incluso en aquellos que aparente- mente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar ineficiencias, desplazamientos y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.
Su objetivo, es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia, etc.
Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5S son las inicia- les de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología:
Consiste en identificar y separar los mate- riales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Tormenta de ideas
La Tormenta de Ideas es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio.
Para realizar una tormenta de ideas, primero es necesario preparar o planear la sesión que se tendrá en grupo. Se deberá elegir un coordinador que dirija la Tormenta de Ideas. Después se deberá definir el enunciado del tema de la Tormenta de Ideas. Posteriormente, se preparará la logística de la sesión para poderse ordenar y clasificar las ideas.
Al comienzo de la sesión de Tormenta de Ideas y se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se hará una ordenación o una lectura de las ideas aportadas, produciéndose generalmente una segunda fase creativa.
La Tormenta de Ideas se dará por finalizada cuando ningún participante tenga ideas que aportar.
El resultado de la sesión será una lista de ideas que contiene, generalmente, más ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios.
Para su correcta interpretación, la lista de ideas obtenida, se tratará de la siguiente forma:
- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.
- Eliminar ideas duplicadas.
- Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior.
Diagramas de árbol.
El Diagrama de Árbol muestra de forma clara y ordenada las posibles formas de obtener un efecto o alcanzar un objetivo determinado. Es una herramienta especialmente útil para cualquier tipo de planificación, ya sea de gestión o de diseño.
En cualquier caso se utilizará como guía de estudio o análisis ya que no asegura, por sí mismo, la consecución de los objetivos. Es necesario evaluar o comprobar la eficacia real de los medios propuestos, así como los recursos que se requieren.
Posibles problemas y deficiencias de interpretación
a) La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama de Árbol es confundir esta disposición ordenada de teorías con los datos reales.
Este diagrama es útil para el desarrollo de planes y para contrastar su validez lógica, pero no garantiza su validez empírica.
b) Otras causas de la obtención de conclusiones deficientes en la interpretación de este tipo de diagrama son:
- Las evaluaciones superficiales de la adecuación de los medios para conseguir efectos u objetivos.
- No desarrollar debidamente la comprobación final de validez del diagrama.
Círculos de Calidad
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.
Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas, podrían contribuir bastante a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.
Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos de la empresa.
Diagramas de afinidad.
El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales como ideas, opiniones, temas, etc. agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando; se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo.
El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado en la década de 1960 por el antropólogo japonés Jiro Kawakita. Esta herramienta sorprende por su potencia para organizar datos.
Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones partiendo de una gran cantidad de hechos desordenados. Se planteó como fundamento que los hechos deben hablar por sí mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hipótesis sobre ellos. Así, comenzó escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente, agrupar las tarjetas en función de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupación le asignó una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en ella y de su relación.
Elaboración del Diagrama de Afinidad
Genéricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo, en caso de no contar con datos verbales previos, son:
1. Determinar la pregunta enfoque.
El facilitador explica en qué va a consistir la reunión, de qué fases consta y qué se espera de los participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta. Ésta debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicación de la técnica.
2. Generación silenciosa de ideas
Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas, a razón de una idea por cada tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse entre sí.
3. Exposición de ideas
Finalizado el tiempo concedido para la generación de ideas, el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre sí para que éstas sean expuestas aleatoriamente.
4. Agrupación de ideas
A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitúan las ideas a medida que van siendo agrupadas.
AMFE's (Análisis Modal de Fallas y Efectos)
Es una herramienta de análisis para la identificación, evaluación y prevención de los posibles fallos y efectos que pueden aparecer en un producto/servicio o en un proceso.
Existen dos tipos de AMFE:
- Un producto o servicio (AMFE de producto). Sirve como herramienta de optimización para su diseño.
- El proceso que permite la obtención del producto o la prestación del servicio (AMFE de proceso). Sirve como herramienta de optimización antes de su traspaso a operaciones.
En general, los dos tipos de AMFE deben ser utilizados, en una secuencia lógica, durante el proceso global de planificación.
- Una vez realizado el AMFE de producto/servicio, este pondrá de manifiesto el impacto que puede tener el proceso en la ocurrencia de fallos en aquel. Esto será el punto de partida para el análisis del proceso mediante un nuevo AMFE (AMFE de proceso).
- A veces no se puede modificar el producto/servicio ya que nos viene impuesto. En este caso, nuestro proceso de planificación sólo requeriría un AMFE del proceso productivo o de prestación.
El proceso de realización es idéntico para los dos tipos mencionados.
Bibliografía:
Documentos PDF de FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad:
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools/index/index.html?__setlocale=es
www.auskalit.net/pdf/folleto2.pdf
http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-kaoru-ishikawa.html
