Conceptos de Herramientas para la Calidad II

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO ( SPC )

Por su siglas en ingles Statistical Process Control, son gráficos de control, que permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación. Esta herramienta también es considerada al igual que el Análisis del Modo y Efectos de Fallas, entre otros.

 

Conceptos Fundamentales de SPC

 

La filosofía de administración por calidad total se basa en el mejoramiento constante del proceso, con la finalidad de prevenir que se elaboren productos ó servicios defectuosos. Por lo tanto un elemento fundamental en esta filosofía es el control del proceso. Es indispensable este control, pues en todo proceso está latente el fenómeno de la variabilidad.

 

Variabilidad

 

Los factores que provocan este fenómeno son entre otros:

• La maquinaria ó herramienta empleada, que no trabaja siempre de la misma manera
• La materia prima, que no tiene en todo momento las mismas características
• El factor humano, cuyo trabajo depende de muchas circunstancias externas e internas

Con el control del proceso no se trata de suprimir la variabilidad sino de reducirla

 

SPC en la Industria Automotriz

 

El SPC tiene una amplia aplicación en la industria automotriz, enfocado a los siguientes aspectos:

• Obtener y procesar datos que permitan establecer el comportamiento de los procesos para su control
• La satisfacción del cliente como principal meta del negocio
• La organización debe cumplir con su compromiso de mejora
• Los métodos estadísticos básicos pueden ser usados para que el esfuerzo de mejora sea efectivo
• Prevenir antes que corregir
• Mejorar el desempeño de los procesos

 

Puntos Básicos del Manual SPC

1. La recolección de los datos y el uso de métodos estadísticos para interpretarlos no es fines en sí mismos La intención es entender el proceso como una base de las acciones a tomar.

2. Los sistemas de medición son críticos para el análisis apropiado de los datos, y deben ser bien entendidos antes de la recolección de datos del proceso. Cuando tales sistemas carecen de control estadístico o su variación consume una porción substancial de la variación total en los datos de proceso, pueden originarse decisiones inapropiadas.

3. Los conceptos básicos del estudio de la variación y el uso de técnicas estadísticas para mejorar su desempeño, pueden aplicarse a cualquier área. Sin embargo, el material del Manual SPC está enfocado a las aplicaciones en procesos de manufactura.

4. La aplicación de técnicas estadísticas a la salida del proceso (partes) debe ser sólo el paso inicial. El proceso es el que genera esta salida, por lo cual hay que enfocar los esfuerzos conocer su desempeño y mejorarlo.

5. En el manual se ilustra la aplicación del SPC con ejemplos. Se recomienda que los participantes lo apliquen en casos reales de su organización.

6. El manual SPC es un primer paso hacia el uso de métodos estadísticos y no reemplaza la necesidad de los usuarios de incrementar su conocimiento de métodos estadísticos y su teoría. Los lectores deben ser alentados a aspirar a una educación estadística formal. En aquellos campos en que se exceda lo cubierto por este manual el lector debe buscar a la persona que tenga el conocimiento requerido y consultarla para aprender la técnica apropiada.

LOS 5 "POR QUÉ"

Los 5 Por qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar sus posibles causas principales.

La técnica requiere que se pregunte “por qué” al menos cinco veces, o se trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

Se utiliza de la siguiente forma:

• Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un Diagrama de causa y efecto.
• Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué es así?” o “¿por qué está pasando esto?
• Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto permite buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
• Surgirán ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando por qué para poder obtener las causas principales.
• Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar “¿Quién?”. Hay que recordar que el proceso debe enfocarse hacia los problemas y no hacia las personas involucradas. 
 

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.

Relación con otras herramientas

Se relaciona con frecuencia con el Diagrama de Causa y Efecto, el Diagrama de Árbol, Hoja de chequeo, Diagrama de Interrelaciones y Votación múltiple.

 

PRODUCTION PART APPROVAL PROCESS

 

PPAP es una de las herramientas también conocidas como Core Tools y se utiliza en la cadena de suministro para establecer la confianza de los componentes y procesos de producción de los proveedores principalmente del sector automotriz, esta es un requerimiento de la especificación técnica.

El proceso PPAP está diseñado para demostrar que el proveedor de componentes ha desarrollado su proceso de diseño y producción para satisfacer las necesidades del cliente, minimizando el riesgo de incumplimiento por parte de un uso efectivo.

 

Los 18 elementos del PPAP son los siguientes:

1. Registros de Diseño: una copia del dibujo. Si el cliente es responsable de este diseño es una copia del plano del cliente que se envía junto con la orden de compra (PO). Si el proveedor es responsable del diseño es un dibujo publicado en el sistema de liberación del proveedor.
2. Autorización de cambio de ingeniería: un documento que muestra la descripción detallada del cambio. Por lo general, este documento se denomina “Notificación de cambios de ingeniería”
3. Aprobación de Ingeniería: esta aprobación es generalmente el juicio de ingeniería con piezas de producción realizadas en la planta del cliente.
4. DFMEA: una copia del DFMEA análisis y modo de falla de diseño, revisado y firmado por el proveedor y el cliente.
5. Diagrama de Flujo de Proceso: una copia del flujo del proceso, indicando todos los pasos y la secuencia en el proceso de fabricación, incluyendo los componentes entrantes.
6. AMEF: una copia del AMEF análisis y modo de falla de producción, revisado y firmado por el proveedor y el cliente. El PFMEA sigue los pasos de flujo de proceso, e indicar “qué podría ir mal” durante la fabricación y el montaje de cada componente.
7. Plan de Control: una copia del Plan de Control, revisado y firmado por el proveedor y el cliente. El Plan de Control sigue los pasos PFMEA, y proporciona más detalles sobre cómo los “problemas potenciales” son verificados en el proceso de montaje de calidad de entrada, o en las inspecciones de productos terminados.
8.  Sistema de Análisis de Medición (MSA): contiene generalmente el estudio R&R de las características críticas, y una confirmación de que los indicadores utilizados para medir estas características son calibrados.
9. Resultados Dimensionales: una lista de todas las dimensiones registradas en el dibujo. Esta lista muestra la característica de producto, la especificación, los resultados de la medición y la evaluación de la muestra si esta dimensión está “bien” o “mal”.
10. Registros de Materiales / Pruebas: un resumen de cada prueba realizada en la parte. Este resumen es por lo general se encuentra en la forma DVP&R (Design Verification Plan and Report), que enumera cada prueba individual, cuando se llevó a cabo, la especificación, los resultados y la evaluación de la aptitud / fallo. Si hay una especificación de ingeniería, por lo general se observa en la impresión.
11. Estudios Iniciales del Proceso: por lo general, esta sección muestra todos los gráficos estadísticos de control de procesos que afectan a las características más importantes del producto.
12. Documentación del Laboratorio Calificado: copia de todas las certificaciones del laboratorio donde se realizan las pruebas reportadas en la sección 10.
13. Reporte de Aprobación de Apariencia: una copia de la AAI (aprobación de la Inspección de la apariencia), firmado por el cliente. Aplicable para los componentes que afectan a la apariencia únicamente.
14. Piezas muestra: una muestra del lote de producción inicial.
15. Pieza Maestra: una muestra firmado por el cliente y el proveedor, que por lo general se utiliza para entrenar a los operadores de las inspecciones.
16. Ayudas de Verificación: cuando hay herramientas especiales para verificar las piezas, esta sección muestra una imagen de los registros de la herramienta y la calibración, incluido el informe dimensional de la herramienta.
17. Requisitos específicos del cliente: Cada cliente puede tener requisitos específicos que se incluyen en el paquete PPAP.
18. Part Submission Warrant (PSW): Este es el formulario que resume todo el paquete PPAP. Este formulario muestra el motivo de la sumisión (cambio de diseño, revalidación anual, etc) y el nivel de los documentos presentados al cliente. Si hay cualquier desviación el proveedor deberá anotarla en el PSW ó informar que PPAP no se puede presentado.

PROCESOS DE AUDITORIA

La auditoría de los estados financieros es un compromiso realizado por un auditor independiente para ofrecer garantías y seguridad que los estados financieros de una empresa o entidad se presentan de conformidad con los Normas Internacionales de contabilidad e información financiera (NIC/NIIF). Cada auditoría es personalizada para satisfacer las necesidades de las empresas. Sin embargo, el planteamiento general de cada auditoría es el mismo.

La práctica de la Auditoría se divide en tres fases:

• Planeación
• Ejecución
• Informe

Planeación

En esta fase se establecen las relaciones entre auditores y la        entidad, para determinar alcance y objetivos.  Se hace un bosquejo de la situación de la entidad, acerca de su organización, sistema contable, controles internos, estrategias y demás elementos que le permitan al auditor elaborar el programa de auditoría que se llevará a efecto

 

Elementos Principales de esta Fase

 

1. Conocimiento y Comprensión de la Entidad

2. Objetivos y Alcance de la auditoría

3. Análisis Preliminar del Control Interno

4. Análisis de los Riesgos y la Materialidad

5. Planeación Específica de la auditoría

6. Elaboración de programas de  Auditoría

 

Conocimiento y Comprensión de la Entidad a auditar.

 

Previo a la elaboración del plan de auditoría, se debe investigar todo lo relacionado con la entidad a auditar, para poder elaborar el plan en forma objetiva. Este análisis debe contemplar: su naturaleza operativa, su estructura organizacional, giro del negocio, capital, estatutos de constitución, disposiciones legales que la rigen, sistema contable que utiliza, volumen de sus ventas, y todo aquello que sirva para comprender exactamente cómo funciona la empresa.

Para el logro del conocimiento y comprensión de la entidad se deben establecer diferentes mecanismos o técnicas que el auditor deberá dominar y estas son entre otras:

 

• Visitas al lugar
• Entrevistas y encuestas
•  Análisis comparativos de Estados Financieros
• Análisis FODA
• Análisis Causa-Efecto o Espina de Pescado
• Arbol de Objetivos.- Desdoblamiento de Complejidad.
• Arbol de Problemas

 

Ejecución.

En esta fase se realizan diferentes tipos de pruebas y análisis a los estados financieros para determinar su razonabilidad.  Se detectan los errores, si los hay, se evalúan los resultados de las pruebas y se identifican los hallazgos.  Se elaboran las conclusiones y recomendaciones y se las comunican a las autoridades de la entidad auditada.

 

Aunque las tres fases son importantes, esta fase viene a ser el centro de lo que es el trabajo de auditoria, donde se realizan todas las pruebas y se utilizan todas las técnicas o procedimientos para encontrar las evidencias de auditoria que sustentarán el informe de auditoria.

Elementos de la fase de ejecución

 

1. Las Pruebas de Auditoria

2. Técnicas de Muestreo

3. Evidencias de Auditoria

4. Papeles de Trabajo

5. Hallazgos de Auditoria

 

Informe.

El informe de Auditoría  debe contener a lo menos:

 

1. Dictamen sobre los Estados Financieros o del área administrativa auditada.

2. Informe sobre la estructura del Control Interno de la entidad.

3. Conclusiones y recomendaciones resultantes de la Auditoría.

4. Deben detallarse en forma clara y sencilla, los hallazgos encontrados.

 

En esta fase se analizan las comunicaciones que se dan entre la entidad auditada y los auditores, es decir:

 

a) Comunicaciones de la Entidad, y

b) Comunicaciones del auditor                 

Entre las primeras tenemos:

a) Carta de Representación

b) Reporte a partes externas

En las comunicaciones del auditor están:

a) Memorando de requerimientos

b) Comunicación de hallazgos

c) Informe de control interno

 

Y siendo las principales comunicaciones del auditor:

a) Informe Especial

b) Dictamen

c) Informe Largo

Si en el transcurso del trabajo de auditoria surgen hechos o se encuentran algunos o algún hallazgo que a juicio del auditor es grave, se deberá hacer un informe especial, dando a conocer el hecho en forma inmediata, con el propósito de que sea corregido o enmendado a la mayor brevedad.

Así mismo, si al analizar el sistema de control interno se encuentran serias debilidades en su organización y contenido, se debe elaborar por separado un informe sobre la evaluación del control interno.

El informe final del auditor, debe estar elaborado de forma sencilla y clara, ser constructivo y oportuno.

Las personas auditadas deben estar siendo informadas de todo lo que acontezca alrededor de la auditoria, por tanto, podrán tener acceso a cualquier documentación relativa a algún hecho encontrado.

 

ÍNDICES DE CAPACIDAD DE PROCESO

 

Los índices de capacidad de procesos (ICP) son un medio altamente efectivo de determinar la calidad del producto y desempeño del proceso. Entre muchos índices de capacidad de procesos desarrollados, Cp, Cpk, Cpm y Cpmk son los cuatro índices más populares bajo procesos distribuidos normalmente. Sin embargo, cuando estos índices tradicionales son utilizados para evaluar un proceso distribuido no normalmente a menudo guía a resultados inexactos.

 

Por esto, los ICP basado tanto en el método de percentiles de Clements como en el método de percentiles de Burr fueron propuestos para superar esta deficiencia bajo procesos distribuidos no normalmente. Por esta razón, el objetivo de este trabajo es determinar el desempeño y la confiabilidad del método de bootstrap para estimar los intervalos de confianza para los índices basados en la técnica de Percentiles de Clements, Percentiles de Burr y el índice normal usando la Distribución Pareto Generalizada con dos parámetros.

 

Posteriormente se comparan entre sí los intervalos de confianza Estándar Bootstrap, Percentil Bootstrap y Percentil Sesgo Corregido Bootstrap. Se realizó una serie de simulaciones usando la distribución Pareto generalizada con diferentes condiciones, resultando en forma general que el índice estimado con el método de percentil de Burr es mejor estimador en cuanto al porcentaje de cubrimiento y ancho promedio.

KAIZEN

Término de origen japonés que significa Kai ”cambio”, zen “Mejora”, que aplicado a la filosofía de la Calidad en Occidente podemos definirlo como Mejora Continua y que implica a todas las estructuras de la empresa en las labores de mantenimiento e innovación, solapando estas para obtener el progreso sin necesidad de grandes inversiones. 
El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda la plantilla en esa cultura de mejora continua pero especialmente a los operarios por ser los verdaderos conocedores del puesto de trabajo.

 

Existe una terminología específica en la metodología Kaizen: 

• Proponente: persona de la plantilla que propone la mejora. 
• Mejora (Kaizen): Es toda propuesta debidamente documentada, que haga evolucionar de forma positiva la eficacia, la calidad del producto, los costes y el ambiente de trabajo. 
• Coordinador de mejoras: Es la persona elegida por la Dirección, con la misión de coordinar y ayudar a todo el personal en la elaboración y puesta en práctica de sus propuestas. 
• Departamento afectado: Departamento responsable de realizar la mejora y llevarla a su introducción. 
• Comité de Mejora: Lo componen miembros de la Dirección, responsables de otros departamentos, y el coordinador de mejoras que realizará funciones de secretario 

BIBLIOGRAFÍA
http://spcgroup.com.mx/que-es-spc/
http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/366-la-tecnica-de-los-5-porque.HTML
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/5-porque
http://spcgroup.com.mx/ppap/
http://www.tuguiacontable.com/2012/06/el-proceso-de-auditoria.HTML
http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=9&sqi=2&ved=0CGIQFjAI&url=http%3A%2F%2Fwww.ici.ubiobio.cl%2Frevista%2Findex.php%3Foption%3Dcom_docman%26task%3Ddoc_download%26gid%3D113%26%26Itemid%3D15&ei=6GYXVJPgEqjH8AH-vYG4Aw&usg=AFQjCNHitMmSJ9Ms9JOLkN-9fX2rUDnSlg&sig2=UEeAi7-BHCq4oDwrG78CCg
www.fundibeq.org/opencms7export/sites/.../MEJORA_CONTINUA.pdf